A instabilidade deixou de ser exceção na logística internacional. Para os transitários, isso pode representar muito mais do que um desafio operacional: pode ser uma oportunidade para ocupar um espaço diferente junto do cliente.

Durante muito tempo, grande parte da proposta de valor de um transitário esteve assente em três pilares bastante conhecidos: preço competitivo, capacidade operacional e qualidade de serviço.

Continuam a ser importantes.

Mas talvez já não sejam suficientes.

Em 2026, gerir uma operação internacional significa lidar simultaneamente com instabilidade geopolítica, alterações de rotas, congestionamentos portuários, volatilidade dos fretes, pressão sobre a capacidade aérea, custos operacionais, novas exigências aduaneiras e mudanças cada vez mais rápidas na configuração das cadeias de abastecimento.

A disrupção deixou de ser um acontecimento pontual.

Passou a fazer parte do negócio.

E isso está a mudar não apenas a forma como as empresas movimentam as suas mercadorias, mas também aquilo que esperam dos seus parceiros logísticos.

O mercado não precisa de mais informação. Precisa de melhores decisões.

Há informação em todo o lado.

Armadores publicam atualizações. Companhias aéreas comunicam alterações. Portos divulgam constrangimentos. Plataformas disponibilizam dados. Notícias sobre conflitos, tarifas, capacidade e congestionamentos chegam aos clientes praticamente em tempo real.

O problema já não é simplesmente ter acesso à informação.

É conseguir responder a perguntas muito mais concretas:

O que isto significa para a minha operação?

Devo manter esta rota?

Existe uma alternativa mais segura?

Vale a pena antecipar um embarque?

Devo considerar outro modal?

Qual poderá ser o impacto desta alteração no meu custo, no prazo ou no meu cliente final?

É precisamente aqui que o papel do transitário pode tornar-se muito mais relevante.

O relatório Global Freight Forwarding 2026, da Transport Intelligence, descreve um mercado em que a disrupção contínua se tornou parte da realidade operacional. Entre os fatores analisados estão alterações na capacidade marítima e aérea, volatilidade tarifária, tensões geopolíticas e mudanças nas rotas comerciais.

Não estamos perante um mercado que simplesmente aguarda o regresso à estabilidade.

Estamos perante um mercado que está a aprender a operar sem depender dela.

A volatilidade está a mudar a relação entre cliente e transitário

Um dado particularmente interessante do estudo da Transport Intelligence ajuda a perceber esta mudança: 84,5% das empresas analisadas fizeram pelo menos uma mudança de modal nos últimos 12 meses.

Ao mesmo tempo, as empresas estão a privilegiar relações com fornecedores preferenciais em vez dos tradicionais processos de consulta e comparação de propostas.

Isso diz muito sobre a transformação que está a acontecer.

Quando o ambiente é previsível, comparar fornecedores principalmente por preço é relativamente simples.

Quando o ambiente se torna instável, outros critérios ganham peso.

Conhecimento. Capacidade de resposta. Rede. Alternativas. Antecipação. Qualidade da informação.

E, sobretudo, confiança na decisão.

O cliente não quer descobrir que existia uma alternativa depois de a carga já estar atrasada.

Quer trabalhar com alguém capaz de identificar cenários antes que o problema chegue até ele.

E é aqui que começa uma diferenciação comercial que não depende necessariamente de preço.

Quando o transitário consegue antecipar um risco, contextualizar uma alteração de mercado e apresentar alternativas antes de ser solicitado, deixa de competir apenas pela execução do transporte.

Passa a participar da qualidade da decisão do cliente.

O preço continua importante. Mas o contexto tornou-se mais valioso.

O que estamos a assistir atualmente no transporte marítimo ilustra bem esta realidade.

A Maersk voltou a elevar as suas previsões para 2026, num contexto de procura resiliente, fretes mais elevados e congestionamentos. Paralelamente, a Hapag-Lloyd reportou impactos significativos associados à crise no Médio Oriente, enquanto as alterações das operações através do Suez e do Mar Vermelho continuam a demonstrar como decisões geopolíticas podem rapidamente afetar rotas, capacidade e custos.

Para quem gere uma cadeia de abastecimento, essas alterações não são apenas notícias.

Podem significar rever um embarque, antecipar uma decisão, procurar capacidade alternativa ou aceitar um custo maior para evitar um impacto ainda mais elevado noutra parte do negócio.

Por isso, o que interessa ao cliente não é simplesmente receber a notícia.

É compreender o que fazer com ela.

E talvez esteja aí uma das maiores oportunidades comerciais para os transitários atualmente.

Duas empresas podem vender a mesma rota — e entregar valores completamente diferentes

Imagine duas transitárias consultadas para a mesma operação.

Ambas trabalham com os mesmos armadores.

Ambas conseguem espaço.

Ambas apresentam tempos de trânsito semelhantes.

E os preços estão relativamente próximos.

A primeira recebe o pedido e responde com preço, transit time e validade.

A segunda procura compreender o que está por trás daquela operação.

Existe uma data crítica?

Qual seria o impacto de um atraso?

Há risco de ruptura?

O custo é realmente o principal critério?

Existe uma alternativa que o cliente ainda não considerou?

Só depois apresenta a solução.

As duas podem acabar por vender exatamente o mesmo transporte. Mas não estão a vender o mesmo valor.

A primeira respondeu a uma cotação.

A segunda ajudou a resolver um problema de negócio.

Essa diferença influencia não apenas a decisão daquela operação, mas também a forma como o cliente passa a perceber o fornecedor.

Experiência só se transforma em valor quando o cliente consegue percebê-la

É comum encontrar empresas transitárias que apresentam como diferenciais:

“mais de 20 anos de experiência”.

“serviço personalizado”.

“soluções à medida”.

“parceiro de confiança”.

“equipa experiente”.

Nada disso é necessariamente falso.

O problema é que praticamente todos dizem o mesmo.

Quando várias empresas apresentam argumentos semelhantes, torna-se difícil para o cliente perceber diferenças relevantes entre elas.

E há uma consequência comercial importante:

se o valor parece semelhante, o preço ganha peso na decisão.

Uma empresa pode possuir décadas de experiência, conhecer profundamente determinadas rotas, dominar operações complexas ou ter conhecimento extraordinário de uma indústria.

Tudo isso representa valor.

Mas existe uma diferença entre ter valor e conseguir torná-lo perceptível.

Não basta dizer ao mercado que temos experiência.

É preciso demonstrar o que essa experiência permite fazer melhor pelo cliente.

O verdadeiro concorrente pode não ser outro transitário

Num mercado com muitos operadores capazes de movimentar a mesma carga entre os mesmos pontos, é natural pensar que a principal ameaça comercial é o concorrente que apresenta uma tarifa mais baixa.

Nem sempre.

O problema pode começar antes disso.

O verdadeiro risco é o cliente não conseguir perceber uma razão suficientemente relevante para escolher uma empresa em vez de outra.

Quando os serviços parecem semelhantes, os argumentos são semelhantes e as promessas são semelhantes, o preço torna-se uma das poucas diferenças facilmente comparáveis.

É por isso que diferenciação comercial não significa necessariamente possuir um serviço que ninguém mais consegue oferecer.

Pode significar demonstrar, de forma concreta, por que a forma como a empresa pensa, aconselha e executa produz um resultado diferente para o cliente.

Essa diferença pode estar na capacidade de antecipar problemas.

No conhecimento profundo de determinada indústria.

Na experiência numa rota.

Na velocidade para construir alternativas.

Na capacidade de reduzir risco.

Ou até na qualidade das perguntas feitas antes de apresentar uma solução.

A diferenciação começa quando o cliente consegue perceber essa diferença antes de comparar apenas preços.

De fornecedor de transporte a fonte de inteligência

A evolução do mercado abre espaço para uma mudança importante no papel do transitário.

Uma empresa que apenas reage aos pedidos continuará a ter valor operacional.

Mas aquela que utiliza o seu conhecimento para interpretar o mercado, antecipar impactos e orientar decisões começa a ocupar outro lugar na relação com o cliente.

Não significa assumir a gestão do negócio do cliente.

Significa utilizar aquilo que o transitário conhece profundamente — rotas, capacidade, fornecedores, mercados, riscos, alternativas e operações — para acrescentar contexto à decisão.

Essa é uma mudança subtil, mas comercialmente poderosa.

Porque o cliente deixa de procurar aquele fornecedor apenas quando precisa de uma tarifa.

Passa a reconhecer nele uma fonte de conhecimento.

O marketing também precisa acompanhar esta mudança

É aqui que marketing e negócio se encontram.

Se o mercado mudou, não faz sentido continuar a comunicar apenas:

“Fazemos transporte marítimo.”

“Fazemos transporte aéreo.”

“Oferecemos soluções personalizadas.”

“Estamos presentes em todo o mundo.”

O cliente já espera capacidade operacional de uma empresa transitária.

A questão deveria ser outra:

Que conhecimento possuímos que ajuda o nosso cliente a tomar melhores decisões?

É daí que podem nascer conteúdos comerciais realmente relevantes.

Uma alteração importante numa rota.

Uma mudança regulatória que afeta determinado tipo de importador ou exportador.

Uma análise sobre capacidade.

Um risco que merece atenção.

Uma alternativa modal.

Uma tendência capaz de afetar custos ou prazos.

Uma oportunidade que o cliente talvez ainda não tenha considerado.

Isso é muito diferente de produzir conteúdo simplesmente para manter o LinkedIn, a newsletter ou o website atualizados.

Quando uma empresa comunica conhecimento útil para a decisão, o marketing deixa de falar apenas sobre ela própria.

Passa a demonstrar, antes mesmo da venda, como aquela empresa pensa.

E isso também é diferenciação.

A tecnologia torna esta discussão ainda mais importante

A inteligência artificial, a automação e as plataformas digitais estão a transformar rapidamente várias atividades no freight forwarding.

Informações que antes exigiam contacto, pesquisa ou intervenção humana tornam-se progressivamente mais acessíveis.

Tracking.

Documentação.

Cotações.

Estimativas.

Informação sobre rotas.

Atualizações operacionais.

A Transport Intelligence já identifica dezenas de aplicações de inteligência artificial ao longo da cadeia de valor do freight forwarding, desde previsões de ETA até automação de processos e atendimento.

Isso não significa necessariamente que a tecnologia reduzirá a importância do transitário.

Mas provavelmente mudará onde o cliente reconhece o seu valor.

Quanto mais facilmente a tecnologia consegue disponibilizar dados e executar tarefas, mais importante se torna aquilo que não depende apenas de disponibilizar informação:

interpretar contexto, compreender consequências, construir alternativas e ajudar a decidir.

Talvez a venda também precise começar de outra forma

Existe ainda uma consequência comercial importante.

Se o objetivo é deixar de competir apenas por preço, talvez a conversa comercial não possa começar sempre pela cotação.

Antes de apresentar uma solução, é preciso compreender o problema.

O que está realmente em causa naquela operação?

O que acontece se a carga chegar três dias depois?

Por que determinado prazo é importante?

Qual é o impacto de uma ruptura?

O cliente procura simplesmente reduzir o custo do transporte ou existe um problema maior que precisa de resolver?

São perguntas simples.

Mas as respostas podem alterar completamente a solução apresentada — e a conversa comercial.

Porque uma proposta construída apenas sobre origem, destino, peso e volume tende naturalmente a ser comparada com outras propostas construídas exatamente sobre os mesmos critérios.

Quando compreendemos o impacto por trás da operação, começamos a discutir valor e não apenas transporte.

A oportunidade está justamente na incerteza

Nenhuma empresa consegue prever a próxima crise.

Nem deveria prometer fazê-lo.

Mas é possível construir conhecimento, processos e capacidade de resposta para operar melhor num mercado em constante mudança.

Para os transitários, a instabilidade atual representa um desafio enorme.

Mas também pode representar uma oportunidade.

Porque quanto maior for a complexidade enfrentada pelo cliente, maior poderá ser o valor de ter ao lado alguém capaz de simplificá-la.

E talvez, por isso, as perguntas mais importantes para uma empresa transitária hoje não sejam apenas:

Que serviços oferecemos?

Mas:

Que problema ajudamos o cliente a resolver melhor do que os outros?

Que impacto conseguimos gerar além da movimentação da carga?

E o mercado consegue perceber essa diferença?

Num setor em que muitos concorrentes conseguem movimentar a mesma carga entre os mesmos pontos, são as respostas a estas perguntas que começam a separar quem participa numa cotação de quem conquista espaço na decisão.