Num mercado em que os riscos mudam de lugar, a estratégia comercial para transitários já não pode ser construída apenas sobre volume, faturação e número de clientes.

Durante muito tempo, crescer significou movimentar mais carga, conquistar mais clientes e aumentar a faturação.

Estes indicadores continuam a ser importantes. Mas talvez já não sejam suficientes para avaliar a qualidade do crescimento de um transitário.

Um cliente pode representar um volume relevante e, ainda assim, gerar uma margem reduzida. Uma trade lane pode crescer e, ao mesmo tempo, concentrar demasiado risco. Um novo serviço pode aumentar a faturação, mas exigir tantas intervenções, exceções e recursos operacionais que pouco contribui para o resultado final.

Por isso, antes de perguntar quanto pretende crescer em 2027, a direção de um transitário precisa de responder a uma questão anterior:

Onde vale realmente a pena crescer?

Esta pergunta tornou-se mais importante porque o mercado está mais fragmentado, mais regulado, mais dependente da qualidade dos dados e mais exposto a disrupções que mudam rapidamente de localização e de natureza.

Quando isso acontece, não muda apenas a operação.

Muda a rentabilidade do cliente, a atratividade de uma rota, a capacidade de cumprir o serviço prometido e, consequentemente, a qualidade da receita que a empresa está a conquistar.

O mercado está a crescer, mas não está a oferecer o mesmo crescimento a todos

Os dados recentes mostram bem esta diferença.

Em julho de 2026, a procura mundial de carga aérea cresceu 3,9% em termos homólogos, enquanto a capacidade aumentou apenas 1,7%. Na Europa, a procura avançou 4,4%, perante um crescimento de somente 1,3% da capacidade.

Mas a análise por corredores apresenta realidades muito diferentes: Asia–North America cresceu 9,2% e Europe–Asia avançou 3,1%, enquanto Europe–Middle East recuou 16,1% e Middle East–Asia caiu 14,1%. No mesmo período, o combustível de aviação estava 56,9% mais caro do que um ano antes.

Ou seja, não existe um único “mercado de carga aérea”. Existem corredores com crescimento, corredores em contração, capacidades diferentes, custos diferentes e níveis de risco distintos.

No marítimo, a leitura também exige mais profundidade do que acompanhar a subida ou a descida dos fretes.

Em 27 de agosto, o World Container Index da Drewry situava-se em 4.473 dólares por contentor de 40 pés, 111% acima do nível registado um ano antes. Para as semanas 36 a 40 estavam previstas 45 blank sailings nas principais rotas East-West, equivalentes a 6% das partidas programadas.

Mais de metade dessas omissões estava concentrada no tráfego transpacífico em direção a leste, seguida pelas rotas Ásia–Norte da Europa/Mediterrâneo e pelo transatlântico.

Ao mesmo tempo, a FIATA alerta para a combinação entre restrições de capacidade no Canal do Panamá e disrupções no Médio Oriente. Esta pressão está a deslocar fluxos, a aumentar a procura por rotas alternativas e a levar algumas empresas a substituir modelos estritamente just-in-time por estratégias mais defensivas.

Estes dados não significam apenas que o mercado está “difícil”.

Significam que o valor comercial de uma oportunidade não pode ser avaliado sem considerar a rota, a capacidade, o custo, a dependência e a exposição necessária para a executar.

Faturação não é sinónimo de qualidade da receita

Imagine dois clientes.

O primeiro fatura 500 mil euros por ano, mas opera sobretudo num corredor instável. Exige inúmeras cotações, tem uma margem reduzida, paga a 90 dias, gera alterações frequentes e apresenta elevada incidência de demurrage, detention e intervenção operacional.

O segundo fatura 250 mil euros. Tem operações mais previsíveis, menor incidência de exceções, paga a 30 dias e apresenta melhor margem.

Qual deles é o cliente mais importante?

Se a análise considerar apenas faturação, provavelmente será o primeiro.

Se considerar margem, cost-to-serve, risco financeiro, complexidade operacional e exposição, a resposta poderá ser diferente.

Talvez alguns transitários estejam a calcular a rentabilidade sem calcular o risco necessário para a produzir.

Um novo cliente não acrescenta apenas receita. Acrescenta trabalho, dependência, exposição financeira, responsabilidade contratual e risco operacional.

A estratégia comercial precisa, por isso, de deixar de avaliar exclusivamente o potencial de faturação e passar a analisar a qualidade da receita.

O que medimos — e o que também precisamos de medir

O que normalmente medimos	O que também deveríamos medir
Faturação por cliente	Margem ajustada ao risco
Número de embarques	Complexidade por embarque
Volume por trade lane	Concentração e exposição por trade lane
Margem bruta	Cost-to-serve
Performance do carrier	Dependência do carrier
Claims ocorridos	Exposição potencial
Prazo médio de recebimento	Risco financeiro por cliente
Produtividade operacional	Incidência de exceções e retrabalho
Conversão comercial	Qualidade da receita conquistada
Crescimento	Resiliência do crescimento

Esta leitura não pretende substituir os indicadores financeiros tradicionais. Pretende acrescentar dimensões que ajudem a direção a perceber onde o crescimento cria valor e onde apenas aumenta volume, complexidade ou vulnerabilidade.

O risco comercial começa antes da venda

Quando um transitário aceita uma nova operação, não está apenas a dizer “sim” a um volume, a uma tarifa e a um prazo.

Está também a aceitar determinado nível de exposição.

Pode existir dependência de um carrier, concentração numa rota, risco aduaneiro, necessidade de crédito, exigência documental ou uma responsabilidade contratual que não foi devidamente considerada.

A agenda da FIATA para 2026 confirma que esta deixou de ser uma discussão lateral. Entre os temas centrais do setor estão a alteração dos fluxos comerciais, os corredores multimodais, a cibersegurança, as alfândegas, a sustentabilidade, a gestão de risco e os seguros.

A organização destaca também a importância crescente de dados confiáveis, interoperabilidade e alinhamento entre a responsabilidade legal e a realidade operacional.

Surge, então, uma pergunta desconfortável, mas necessária:

Quando a área comercial diz “sim” a um cliente, sabe exatamente a que riscos a empresa também está a dizer “sim”?

Esta avaliação não pode acontecer apenas depois de surgir um claim, de um cliente deixar de pagar ou de uma operação consumir recursos muito acima do previsto.

Precisa de fazer parte da qualificação comercial.

A qualidade dos dados também passou a definir a qualidade do negócio

Desde 1 de junho de 2026, todas as mercadorias que entram no território aduaneiro da União Europeia, independentemente do modo de transporte, devem dispor de uma declaração sumária de entrada válida.

Essa declaração deve ser submetida diretamente através do ICS2 ou, nos países que adotaram essa possibilidade, através da declaração combinada no NCTS Phase 6. A Comissão Europeia sublinha igualmente a necessidade de dados completos e precisos.

O regime definitivo do CBAM também está em vigor desde 1 de janeiro de 2026. Os importadores — ou os seus representantes aduaneiros indiretos — que importem mais de 50 toneladas de mercadorias abrangidas pelo mecanismo precisam de solicitar o estatuto de declarante CBAM autorizado.

Estas alterações mostram que um dado incorreto já não representa apenas retrabalho administrativo. Pode resultar em atrasos, rejeições, custos adicionais, exposição aduaneira e perda de confiança.

Consequentemente, o conhecimento regulatório e a capacidade de assegurar qualidade, rastreabilidade e consistência dos dados podem deixar de ser vistos apenas como custos de compliance.

Podem tornar-se parte da proposta de valor.

A pergunta comercial passa a ser:

Estamos a vender transporte ou estamos a ajudar o cliente a operar com menos risco?

A informação operacional pode tornar-se inteligência comercial

Grande parte das alterações do mercado chega primeiro às operações.

É a equipa operacional que identifica a falta de espaço, a mudança de rota, o congestionamento, a indisponibilidade de equipamento ou uma nova exigência documental.

Mas essa informação nem sempre chega ao departamento comercial como inteligência. Muitas vezes, permanece registada apenas como um problema resolvido num determinado embarque.

No entanto, se uma empresa já está a enfrentar aquela dificuldade, outras organizações com fluxos semelhantes provavelmente também estarão expostas.

Uma alteração operacional pode revelar um setor com uma necessidade emergente, um corredor que exige alternativas, um grupo de empresas mais vulnerável ou uma competência que o transitário pode transformar num serviço.

Assim, uma das perguntas mais importantes para a gestão é:

A informação operacional chega ao comercial como inteligência de mercado ou apenas como ocorrência?

O transitário que transforma sinais operacionais em critérios de segmentação consegue construir uma prospeção muito mais precisa.

Deixa de procurar simplesmente “empresas que importam ou exportam” e começa a procurar organizações com uma necessidade que possui capacidade real para resolver.

Oportunidade e risco estão a crescer ao mesmo tempo

Portugal também apresenta sinais de oportunidade.

Em julho de 2026, o Terminal XXI, no Porto de Sines, ultrapassou 189 mil TEU e alcançou o melhor mês da sua história, superando o anterior máximo de 187.621 TEU, registado em julho de 2025.

Julho representou ainda o quinto mês consecutivo em que o Porto de Sines movimentou mais de quatro milhões de toneladas de mercadorias. A Administração dos Portos de Sines e do Algarve ressalva que os valores finais podem sofrer pequenos ajustamentos após a conclusão do processo de validação.

Mas um mercado com maior movimentação não distribui automaticamente valor por todas as empresas.

O crescimento dos fluxos cria oportunidades. Ao mesmo tempo, aumenta o custo de escolher mal os clientes, aceitar negócios pouco rentáveis ou entrar em segmentos para os quais a empresa não possui capacidade, conhecimento ou diferenciação.

A verdadeira questão não é saber se existem oportunidades.

É identificar quais oportunidades são coerentes com a estrutura, as competências e o nível de risco que cada transitário está preparado para assumir.

As perguntas que devem anteceder a estratégia comercial para transitários

Antes de definir objetivos, mercados-alvo ou listas de prospeção para 2027, a direção deveria conseguir responder:

1. Onde estamos realmente a ganhar dinheiro?
   Quais clientes, setores, serviços e trade lanes produzem margem depois de considerados o esforço operacional, o crédito, as exceções e o risco?
2. Onde está concentrada a nossa exposição?
   Quanto da faturação e da margem depende dos principais clientes, carriers, países, rotas ou setores?
3. Que mudanças nos fluxos podem gerar procura nos próximos 12 a 24 meses?
   Quais são efetivamente relevantes para Portugal e para as nossas competências?
4. Em que segmentos temos uma vantagem real para competir?
5. Que cliente queremos conquistar?
   Qual é o setor, dimensão, origem ou destino, frequência, necessidade logística, potencial de margem e nível de complexidade?
6. Que negócios não queremos conquistar?
7. Qual é o nosso cost-to-serve por cliente ou segmento?
8. Que informação operacional ainda não transformamos em oportunidade comercial?
9. O nosso pipeline representa a estratégia da empresa ou apenas as oportunidades que foram aparecendo?
10. Qual deverá ser o nosso mix de clientes, produtos, mercados, margem e risco daqui a 12 meses?

A estratégia começa antes da prospeção

Estratégia comercial não é decidir apenas como vender mais.

É definir onde a empresa quer crescer, que valor consegue entregar, que negócios justificam os seus recursos e quanto risco está disposta a assumir para produzir determinada margem.

A prospeção começa depois destas escolhas.

Sem elas, o pipeline tende a ser preenchido pelas empresas mais fáceis de encontrar, pelos pedidos de cotação que surgem e pelas oportunidades que o mercado apresenta — e não necessariamente pelos negócios que constroem o futuro pretendido pela organização.

Por isso, talvez a pergunta mais importante para a próxima reunião de direção não seja:

Quanto queremos crescer em 2027?

Talvez deva ser:

Onde queremos crescer, com que margem e quanto risco estamos dispostos a assumir para chegar lá?

E existe um teste simples para perceber se essa estratégia já está suficientemente clara:

Se a direção comercial recebesse hoje a missão de construir o pipeline de 2027, saberia exatamente que empresas procurar — e porquê?

Se a resposta for não, o problema provavelmente não está na prospeção.

Está antes dela.